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农发行全面预算管理精细化的思考

2018-12-28 16:29 来源: 新华网

全面预算管理作为现代银行不可或缺的重要管理模式,已成为打造银行核心竞争力的重要组成部分。总行解学智董事长在年初行长会议上明确提出要探索建立全面预算管理体系。在农发行内外部改革稳步推进的关键期,如何推动我行重大发展战略实施,构建适应农发行经营管理要求的全面预算体系,提升经营管理精细化水平,是我们迫切需要研究的重要课题。

一、实施全面预算管理的现状分析

全面预算管理是以业务预算、资本预算、财务预算为主要内容的现代企业管理模式。全面预算管理定位于成本节约与价值创造的最优化平衡,即将人、财、物等资源,运用全面预算手段在全行各个部门之间进行分配、调节和控制,以最节约的方式组织和协调农发行的日常经营管理活动,最高效地发挥各个部门的职能作用,最终实现价值最大化的经营管理目标。当前农发行的全面预算管理还处于初步探索阶段,在体系构建、制度建设、职能设置、系统研发和人员配备等方面都需要多作研究,具体体现在以下几点:

(一)全面预算管理意识不足

全面预算管理的重要作用是实现全行经营价值最大化,围绕战略目标的实施而展开,需要各级机构、全部员工的参与。但在经营实践中,全行战略实施却落地艰难,主要存在三方面障碍:一是远景障碍。农发行战略目标多是年初总行领导层及专家通过讨论形成,并由职能部门据此编制预算数据。因此基层行普通员工对本行的战略目标了解甚少,深层理解与主动参与意识尤显不足。二是人员障碍。为了实现总行的整体经营战略目标,各分行自上而下逐级分配全年经营计划,并能立足实际制定出全行的经营绩效与管理考评办法。但该考评办法却难以针对具体职能部门、具体金融产品、具体岗位开展考评,不能对一般员工形成正确的业绩评价与有效的薪酬激励。三是资源障碍。由于农发行的战略目标强调规划未来与结果评价,而对过程控制往往轻描淡写,没有将人、财、物等资源与全行战略实施过程联系起来,将有限资源分配到培养核心竞争力领域的驱动力不足。

(二)全面预算管理的手段落后

以农发行财务预算为例,目前财务管理还处于基础核算、人工分析等较为原始状态,电子信息技术手段相对落后。在基础核算与人工分析的模式下,一是无法实现对阶段性的经营成果、资源分配数据进行持续与深入分析、评价的功能,提交不了全面预算执行情况的工作报告;二是缺乏上下级行之间自动化的信息反馈手段,不能及时制定出阶段性偏差的预算调整方案,存在区域任务下达与资源配置上的不协调问题。因此,缺少大数据集中式信息管理系统,已成为制约全面预算管理在资本预算、业务预算等领域全面开展的主要原因。

(三)预算部门职能较为单一

各级行财会部门作为全面预算管理的实施部门,在全行预算管理组织架构尚未成立并成熟的阶段,实施预算职能存在两方面局限。一是局限于事后反映。农发行财会工作仅对全行成本与盈利状况进行事后核算,各项收支的事前、事中、事后全过程预算管理职能体现不足。侧重于发挥记账与提交财务报告等简单职能,而对影响成本的关键因素、业务流程采取技术手段进行分解、跟踪、评估等综合管理能力较弱。二是局限于财务领域。农发行财务指标管理缺乏弹性、注重结果,具有短期化行为特质,不能实施业务经营全范围管理。而全面预算管理具有预见性、全面性、长期性的特征,需要逐步扩展预算实施对象,加大信贷、投资、风险管理等全面业务的整合力度,实现全领域、精细化的全面预算管理职能。

二、构建精细化全面预算管理体系

(一)明确全面预算管理的目标

当前,现代商业银行间竞争日益激烈,依靠规模高速扩张的粗放式发展方式难以为继,必须转变思路,根据市场波动,将客户群细化分类,提供个性化的金融产品或服务,以成本上的领先地位来取得市场竞争优势。农发行全面预算管理精细化的首要目标,就是创新预算的执行和管理机制,充分调动人、财、物等资源的合理配置和使用,最大限度地控制、协调、提升各类资源,在稳定或扩张规模中提升效率,在差异化竞争中体现特色,在提供综合服务中突出优势,从而取得最大的经济价值、品牌价值、社会价值,最终实现跨越式发展战略。

(二)建立组织与制度体系

农发行全面预算管理的前提是建立完整的组织体系和成熟的制度体系。一是建立“分散决策、集中控制”组织机构体系。首先要有不同层级的全面预算管理组织结构,各级行成立全面预算管理管理委员会,由所有行领导组成,下设全面预算管理决策中心,由分管财会工作的行长兼任中心主任,再设预算执行机构、预算监督机构、预算考评机构等职能,破除全行战略实施障碍。二是建立全面预算管理制度体系。制定全面预算管理制度、业务管理办法、业务规程等办法,明确并规范全面预算编制、跟踪、分析、调整、考核的范围,提高全面预算管理工作效率。

(三)建立全面预算管理流程体系

农发行全面预算体系应根据全行业务发展战略,结合市场拓展、内部管理、员工学习成长等方面,制定全面预算管理草案、预算流程,有效促进预算管理的实践与尝试。(1)总行根据国内外经济环境与内部条件,制定全行3-5年的业务发展战略,并据此提出全行当期预算目标; (2)各级行根据下达的预算目标,通过横向平衡、上下结合的程序,确定预算主体,编制本行本行全面预算草案;确定预算编制方法,转化为可操作的平衡计分卡,由预算监督机构对预算草案、平衡计分卡进行审计;(3)经过规定程序, 由全面预算管理管理委员会审批通过本行当期全面预算草案;在确定全员业绩考核指标的基础上,制定全面预算考评办法; (4)各级行、各部门(预算主体)切实将全面预算融入到经营活动中,落实执行措施,包括业务流程、成本要素、规模管理、负责人名单等;(5)全面预算管理决策中心对辖内各预算主体执行全程控制、分析;(6)全面预算管理执行部门通过平衡计分卡,按月或按季完成辖内各执行部门预算执行情况准确计量、核算、对比、总结;(7)全面预算管理监督部门适时对辖内各执行部门预算执行情况进行全过程监督, 及时发现影响预算执行的要素并监督预算偏差原因,向全面预算管理委员会反馈监督情况;(8)对政策性因素或不可抗力引起的正、负向偏差, 预算执行部门根据全面预算管理决策中心审批后的修正预算方案,及时修正业务流程、调整预算目标;(9)全面预算管理管理考评机构对各执行部门的预算执行结果进行考评和奖惩兑现。

(四)执行科学预算管理方法

以“分散决策、集中控制”的组织管理模式,把市场竞争机制引入农发行内部,通过多维度的预算方法,按区域、渠道、产品三个方面科学分解目标,增强预算管理的主体性、参与性、全面性,均衡所有资源的分配,提高预算效率,精细化控制预算管理过程。

1.分机构预算

分机构预算是将全行战略预算管理目标按总、分、支行逐层分解、落实,即由总行制定并下达总预算目标,各分支机构为独立的战略经营单位,结合实际区域经济及经营环境落实预算,总行具有整体战略的制定权和各机构的业绩评价、薪酬激励和人事任免权。

2.分部门预算

分部门预算是以部门为基础来分解和落实预算管理目标,由管理行的各业务部门牵头,财务会计、资金计划、信贷管理、国际业务与投资管理、风险管理、法律合规、人力资源管理等各部门依据总体发展战略、条线管理目标及资源,制定本条线的部门预算,增强各部门预算自主性、责任感,实现农发行整体效率与效益的高度集约管理。

3.分产品预算

分产品预算是以我行现有的业务品种和产品为分类依据进行的预算管理。依据政策类、自营性、扶贫类等业务品种与产品经营目标的制定与分解,协调资源在各产品之间的配置和流动,分产品预算也为后续的考核评价指标权重的设置提供了依据。

(五)完善全面预算管理考评与激励机制

1.全面预算考核指标

完善全面预算考评机制对提高全面预算管理精细化水平将起到关键性作用。而考核指标的设置可将传统的财务指标和不常用到的非财务指标有机结合,适当凸显非财务指标的作用。非财务指标可以从两个方面进行设置:一类是客户指标,包括市场占有率、顾客满意度、客户忠诚度等;另一类是内部管理指标,包括管理创新、工作效率、员工学习与成长等。

2.考评办法

将上述财务及非财务考核指标进行梳理量化,分机构、分部门、分产品制定平衡记分卡,量化标准并确定权重系数,在综合考核的基础上得到公正客观的考核结果。

3.考核结果的运用

通过对考核结果的运用,制定全面预算执行情况奖惩措施,做到物质、精神奖惩兑现,提高预算主体的责任感,促进基层员工主动进取。一是激发竞争意识。每年为致力于全面预算流程改进或设计的优秀倡导者、个人和项目颁发荣誉,创造培训、学习、深造的机会,与职务晋升通道挂钩,使员工个人受益,激发并释放员工潜能。二是克服预算松弛。可以将资源配置与预算目标相挂钩,如将信贷授权与规模与信贷资产质量、净利润等指标挂钩;将存贷利差、存贷比、定价水平等指标与营业费用挂钩,通过责任与权利的紧密结合,实现“目标最优,资源最多”的利益导向。

三、构建农发行实施精细化管理的保障体系

(一)组织保障

开展全面预算管理工作,要求实现成本分摊与多维度盈利分析,需要将收入和成本分部门、分产品进行分摊,必然涉及到部门之间的利益重新分配,鉴于这些基础信息分散在全行各个部门,全面预算管理涉及部门协调、利益分配;同时全面预算管理主要是为领导层提供决策参考,为业务分析、内部定价等数据信息提供支持,如果没有决策层强有力的支持,那么在推行过程中,全面预算管理工具很可能与既定目标偏离甚至失效,故成立全面预算管理管理委员会、预算管理决策中心,是全面预算管理工作的首要保障。

全面预算管理管理委员会作为农发行最高管理决策权力组织与协调机构,由所有行领导组成。下设全面预算管理决策中心,由分管财会工作的行长兼任中心主任,主要由行领导和资金计划、信贷管理、财务会计、风险管理、法律合规、人力资源管理等部门组成。其主要职责是根据上级行的战略规划和预算安排, 审定本行的年度预算目标; 制定全面预算管理的制度规定、编制方法、编制流程; 审计通过本行全面预算编制草案; 协调解决本行预算调整方案; 根据预算执行情况,审议预算奖惩方案等。将农发行经营目标粗放式管理变为精细化管理,打破部门间利益壁垒,减少业务品种间相互博弈,提高资源配置水平,确保整体利益最大化,为全行转变经营机制提供支持和保障。

(二)技术支持

在全面预算管理应用中,面对海量数据,单纯依靠人工统计、收集、反馈是不现实的,应积极适应现代银行业大数据化的发展趋势,运用大数据、云计算等技术,组织研发符合农发行需求的全面预算管理信息系统,实现数据的自动采集、转换、分析和处理,建立起预算数据与其他关键系统风险管理、全面业务管理和财务管理系统的连接共享,运用事前预警、事中控制、事后反馈三大监测模块,及时对监控结果进行差异分析与调整。

事前预警监测模块主要依据当期预算草案,考虑政策调整和制度影响,按以季保年的原则制定季度(月度)预算,细化分解预算目标。在实施月预算的基础上,做出相关资源的预分配,强化“真贡献”、“算细账”理念,推动各行发展规模、质量与效益有机统一;事中控制监测模块主要通过滚动预算、弹性预算或零基预算方法,实施动态监控和调整,强化资源分配效率。如采用将财务资源业务管理费和营销费用,与贷款投放、存款增长、利润实现等业务发展挂钩,严格考核监督管理等方式,保持合理科学的成本收入比水平。对于确需追加且影响经营成本的预算事项,在未履行相关审批程序前,财务部门不得调整预算及资源分配方案。事后反馈监测模块主要通过信息的“集中、整合、共享、分析、报告”,对重点指标和关键资源进行控制,建立完善的预算执行定期分析制度,分析各种因素对经营目标的影响及资源执行情况,实现预算分析、资源分析、经营分析的有机结合,找出管理短板,提出改进措施。

(三)部门职能转型

一是财会部门的职能转型。在全面预算管理价值链中,作为核心枢纽的财会部门,要突出财务管理的核心地位,需摆脱财会部门单一会计核算职能,强化监督和管理职能,增强前瞻性分析和预判能力,做到摆脱费用指标能管理,跳出数字会经营,推动财会职能向精细核算和决策支持型转变。这要求财会部门转变观念、提升站位,能履行起草、制定本行的全面预算编制大纲; 组织开展本行各项资源分配等基础性工作; 提供辖内各责任主体的预算管理咨询服务; 预审各预算主体的平衡积分表, 并提出修改意见;向本行预算管理决策中心、管理委员会提出审批重点和建议;对全面预算执行情况进行预测、管理、控制、分析、报告等职能。二是监督部门的职能转型。各级行法律合规部门具体承担本行全面预算管理执行、调整、考核工作的监督及审计,提出更有效的规范化要求。三是考评机构的职能转型。人力资源管理部门具体承担对下级行或同级各部门的全面预算管理执行情况进行考核、评价,提出奖惩兑现意见,经全面预算管理管理委员会审核同意后,具体实施单位及员工的奖惩兑现方案。

(四)人才保障

一是落实总行人才发展规划,树立全面预算管理理念。在管理层面引入技术专家作为高层技术指导,完善全面预算管理体系建设,优化预算流程管理;在执行层面通过采取专业人士派驻指导和业务条线人才培养双向结合,迅速提高人岗适配度。同时,密切各部门配合,建立良好合作机制,为精细化管理的顺利开展提供保障。二是搭建不同层级的培训体系,尽快培养高级预算管理人才。预算管理培训应多维度、全覆盖,采取集中培训、身边教师、网络教育、轮岗交流等方式,既涵盖各级行行领导的理念宣讲,又包括基层员工的专业技能;既有全面预算管理最新技术与方法,又有银行同业间的经验交流,提升教育培训质量,实现人力资源结构、专业结构与预算管理发展趋势的合理匹配,满足推行全面预算管理工作的人才要求。三是建立全面预算管理人员认证机制。鼓励各分支机构开展全面预算专业人才的培养,学习弹性预算、零基预算、滚动预算等新型预算技术,挖掘一批有潜力的全面预算技术人才,努力提高从业人员素质。四是积极向银行同业学习借鉴,加强与银行同业间的全面预算管理横向沟通合作,开展不同银行间的全面预算管理人员交流,学习他行先进经验,借鉴吸收全面预算管理优势,提高全面预算管理人员的综合技能,少走弯路,借力发展,培育全面预算管理的良好社会环境。(农发行厦门市分行 吴力舟)


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